Методы, используемые работодателями при оценке кандидатов на вакантную должность

Методы, используемые работодателями при оценке кандидатов на вакантную должность

ГУБЕРНАТОР КОСТРОМСКОЙ ОБЛАСТИ

от 14 апреля 2017 года N 78

ОБ УТВЕРЖДЕНИИ МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ ДЛЯ ЗАМЕЩЕНИЯ ВАКАНТНЫХ ДОЛЖНОСТЕЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЫ КОСТРОМСКОЙ ОБЛАСТИ

____________________________________________________________________
Утратил силу на основании постановления губернатора Костромской области от 10.08.2018 N 185.
____________________________________________________________________

В целях совершенствования методов отбора кандидатов для замещения вакантных должностей государственной гражданской службы Костромской области, в соответствии с распоряжением губернатора Костромской области от 15 декабря 2016 года N 855-р “Об утверждении кадровой стратегии исполнительных органов государственной власти Костромской области на 2017-2018 годы” постановляю:

1. Утвердить прилагаемую Методику оценки кандидатов для замещения вакантных должностей государственной гражданской службы Костромской области (далее – Методика).

2. Управлению государственной службы и кадровой работы администрации Костромской области, исполнительным органам государственной власти Костромской области руководствоваться настоящей Методикой при формировании кадрового резерва на государственной гражданской службе Костромской области, кадровых резервов исполнительных органов государственной власти Костромской области, а также при формировании резерва управленческих кадров Костромской области.

3. Настоящее постановление вступает в силу со дня его официального опубликования.

Приложение. МЕТОДИКА оценки кандидатов для замещения вакантных должностей государственной гражданской службы Костромской области

Утверждена
постановлением
губернатора
Костромской области
от 14 апреля 2017 года N 78

Глава 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

2. Методикой устанавливается механизм оценки профессионального уровня кандидатов для замещения вакантных должностей государственной гражданской службы Костромской области (далее – кандидаты), их соответствия квалификационным требованиям при проведении конкурса на замещение вакантной должности государственной гражданской службы в исполнительных органах государственной власти Костромской области (далее – конкурс).

3. Конкурс проводится в целях:

1) обеспечения права граждан Российской Федерации на равный доступ к замещению вакантной должности государственной гражданской службы в исполнительных органах государственной власти Костромской области (далее – ИОГВ КО), а также права государственных гражданских служащих Костромской области на должностной рост на конкурсной основе;

2) отбора кандидатов, наиболее подходящих для замещения должностей государственной гражданской службы Костромской области, из общего числа кандидатов, соответствующих квалификационным требованиям, установленным законодательством Российской Федерации.

4. Задачи, решаемые при проведении конкурса:

1) оценка профессиональных, деловых, личностных качеств кандидатов на замещение вакантной должности в ИОГВ КО, в том числе:

оценка готовности кандидата к тем или иным видам профессиональной деятельности на государственной гражданской службе Костромской области, наличия у них соответствующих профессиональных интересов и склонностей;

выявление особенностей мотивации кандидатов к профессиональной служебной деятельности и степени ее соответствия специфике деятельности ИОГВ КО;

оценка профессионально-личностного, а также управленческого потенциала кандидатов;

выявление личностных и психологических качеств, способных повлиять на эффективность профессиональной деятельности;

2) определение лучших кандидатов путем сравнения объективных показателей, полученных в ходе конкурсных процедур;

3) обеспечение для всех кандидатов равных условий при прохождении конкурсных процедур.

Глава 2. ВЫБОР И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОВЕДЕНИЯ КОНКУРСНЫХ (ОЦЕНОЧНЫХ) ПРОЦЕДУР

5. Конкурсная комиссия (председатель конкурсной комиссии) ИОГВ КО определяет методы оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов.

В качестве основных методов оценки рекомендуется использовать: анкетирование, интервью с кандидатом (индивидуальное собеседование кандидата с руководителем структурного подразделения ИОГВ КО, для замещения вакантной должности в котором проводится конкурс), тестирование, итоговое собеседование кандидата с членами конкурсной комиссии.

В качестве дополнительных методов оценки рекомендуется использовать: решение кейсов, экспертное заключение, разъяснение на обращение, реферат, эссе.

Для определения уровня знаний и оценки личности кандидата, объективности проведения отбора также могут использоваться иные методы, не противоречащие федеральным законам и другим нормативным правовым актам Российской Федерации.

Рекомендуется использовать не менее 2-3 методов оценки, указанных в приложении N 1 к настоящей Методике.

Выбор методов оценки должен соответствовать принципам объективности и прозрачности проводимых процедур, а также включать возможность проведения дистанционных мероприятий с использованием Федерального портала государственной службы и управленческих кадров (http://gossluzhba.gov.ru/), иных программных комплексов, размещенных на специализированных сайтах в информационно-телекоммуникационной сети “Интернет”.

6. Оценка кандидатов проводится не позднее чем за 1-2 рабочих дня до заседания конкурсной комиссии.

7. К проведению оценочных процедур могут привлекаться независимые эксперты, члены конкурсных комиссий.

8. Результаты использованных методов оценки вносятся в протокол оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов для замещения вакантных должностей государственной гражданской службы Костромской области, форма которого указана в приложении N 2 к настоящей Методике.

Глава 3. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ

9. Анкетирование – метод, в котором в качестве средства для сбора сведений о кандидате используется специально оформленный список вопросов (опросный лист).

Анкетирование проводит специалист кадровой службы ИОГВ КО.

При приеме на государственную гражданскую службу Костромской области используется собственноручно заполненная и подписанная кандидатом анкета по форме, утвержденной Распоряжением Правительства Российской Федерации от 26 мая 2005 года N 667-р.

Анкета должна использоваться лишь как дополнительный способ сбора информации о гражданине, так как не может заменить вербального общения с кандидатом.

10. Интервью (индивидуальное собеседование) проводит руководитель (заместитель руководителя) структурного подразделения ИОГВ КО, на замещение должности в которое объявлен конкурс.

В группу вопросов для оценки уровня знаний кандидатами законодательства Российской Федерации и Костромской области, регулирующего соответствующую сферу деятельности ИОГВ КО применительно к исполнению должностных обязанностей по вакантной должности, включаются не менее 8 вопросов.

Подготовка указанных вопросов осуществляется структурным подразделением ИОГВ КО, для замещения вакантной должности в котором проводится конкурс.

По результатам интервью (индивидуального собеседования) заполняется лист индивидуального собеседования, форма которого указана в приложении N 3 к настоящей Методике.

Лист индивидуального собеседования направляется в кадровую службу ИОГВ КО не позднее 1-2 рабочих дней до заседания конкурсной комиссии.

11. Тестирование кандидатов проводится:

1) по группам вопросов для определения уровня знаний:

законодательства Российской Федерации о государственной гражданской службе;

законодательства о противодействии коррупции;

норм современного русского языка как государственного языка Российской Федерации;

основ компьютерной грамотности (работа с компьютером и его периферийными устройствами, с информационно-телекоммуникационными сетями, в том числе информационно-телекоммуникационной сетью “Интернет”, управления электронной почтой, работы в текстовом редакторе, а также работы с электронными таблицами и базами данных);

2) с использованием различных методик и современных компьютерных психодиагностических разработок (психологическое тестирование).

12. Тест на определение уровня знаний кандидата включает в себя не менее 40 вопросов.

Для решения теста, состоящего из 40 вопросов, кандидату отводится 40 минут. Время прохождения теста увеличивается, если количество предлагаемых вопросов превышает 40.

13. Перед началом тестирования, руководствуясь Инструкцией по прохождению тестирования в целях определения соответствия гражданина Российской Федерации базовым квалификационным требованиям к должности государственной гражданской службы, указанной в приложении N 4 к настоящей Методике, кандидатам разъясняется порядок проведения тестирования.

14. В ходе тестирования кандидатам предоставляются одинаковые перечни вопросов на бумажных носителях или с использованием специального программного обеспечения и равное количество времени для ответа на них.

При проведении тестирования на бумажном носителе не допускается внесение в бланк с перечнем вопросов записей карандашом, а также внесение исправлений или осуществление подчисток. В случае необходимости внесения исправлений допускается замена предоставленного кандидату бланка с перечнем вопросов на новый аналогичный бланк, при этом время для прохождения тестирования не продлевается.

15. В целях обеспечения контроля над установленным порядком проведения тестирования, а также обеспечения открытости указанного процесса в помещении для тестирования может осуществляться видеозапись тестирования, а также могут присутствовать независимые эксперты, включенные в состав конкурсной комиссии.

16. При проведении тестирования на бумажном носителе проверка ответов, данных кандидатами в ходе тестирования, осуществляется с помощью ключей в отсутствие кандидатов после завершения тестирования.

17. В случае если кандидат не отметил ни одного из предложенных вариантов ответа на вопрос в перечне вопросов или отметил два и более варианта, при проверке такой ответ засчитывается как неправильный.

Результат тестирования представляется в виде процента верно отвеченных вопросов от общего числа заданных в тесте вопросов.

Лицам, прошедшим тестирование, рекомендуется сообщить о результатах непосредственно в день его проведения.

18. При проведении тестирования с использованием Федерального портала государственной службы и управленческих кадров (http://gossluzhba.gov.ru/), иных программных комплексов, размещенных на специализированных сайтах в информационно-телекоммуникационной сети “Интернет”, результаты тестирования выводятся “на печать” в присутствии кандидата и доводятся до его сведения.

19. Психологическое тестирование и интерпретация его результатов осуществляется с использованием специальных программных комплексов.

20. Результаты анкетирования, индивидуального собеседования, тестирования и иных методов оценки доводятся до сведения членов конкурсной комиссии перед заседанием конкурсной комиссии.

21. Собеседование проводится в форме свободной беседы с кандидатом, в ходе которой члены конкурсной комиссии задают ему вопросы с целью окончательного определения его уровня профессиональных знаний, навыков, опыта, оценки трудовой деятельности и карьеры (в том числе причин и характера смены работы, значимых профессиональных результатов и достижений, участия в общественной жизни), а также оценки деловых и личностных качеств, примерный перечень которых приведен в приложении N 5 к настоящей Методике.

22. Конкурсная комиссия оценивает кандидатов на основании представленных ими документов о прохождении государственной гражданской или иной государственной службы, осуществлении другой трудовой деятельности, по результатам тестирования и интервью (индивидуального собеседования), а также с учетом результатов иных методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов в случае их использования.

23. После оценки всех кандидатов конкурсная комиссия выявляет победителя конкурса путем открытого голосования простым большинством голосов. В случае равенства голосов решающим является голос председателя конкурсной комиссии.

Глава 4. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ

24. Дополнительные методы оценки, указанные в пункте 5 настоящей Методики, применяются по согласованию (по решению) с представителем нанимателя при проведении конкурсных процедур для замещения должностей категорий “руководители”, “помощники (советники)”. Оценка с использованием дополнительных методов проводится на основе методических рекомендаций Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации “Методический инструментарий по организации отбора кадров на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы” 2013 года.

Приложение N 1. МЕТОДЫ оценки кандидатов при проведении отбора в соответствии с категориями и группами замещаемых должностей государственной гражданской службы Костромской области

Приложение N 1
к Методике оценки кандидатов
для замещения вакантных должностей
государственной гражданской службы
Костромской области

Группы должностей и должности

Предмет оценки (основные функциональные обязанности по должности)

Методы оценки кандидатов на роль будущих сотрудников

Работодатель заинтересован в том, чтобы принятый в компанию сотрудник соответствовал позиции, разделял корпоративные ценности и не создавал рисков. Достичь этого помогает профессиональная оценка кандидата на должность. Можно обратиться к помощи специализированных агентств. Однако опытные HR-менеджеры проводят подбор самостоятельно.

Определение целей и задач кандидата

Эффективный найм невозможен без четкого понимания руководством компании, каким набором личностных и профессиональных компетенций должен обладать кандидат. Они зависят от целей, которые ставятся сотруднику на этой должности. Поэтому до проведения собеседований менеджеру по персоналу вместе с непосредственным руководителем будущего работника следует подготовить два документа: перечень должностных обязанностей с указанием плановых целей и профиль кандидата.

Список обязанностей берут из должностной инструкции, а цели – из общих задач компании. Рекрутеры часто испытывают трудности с составлением профиля кандидата.

Считается, что он должен включать в себя такие пункты:

  • биографические особенности (пол, возраст, уровень образования, семейный статус);
  • личностные качества;
  • управленческие и профессиональные компетенции.

Для каждой должности все три блока будут различаться. Для менеджера по продажам важны коммуникативность и устойчивость к стрессу, а для инженера – креативность и системное мышление. Секретарь должен знать делопроизводство, а специалист по кадрам – трудовое законодательство.

В каждой компании есть общие требования и нормы. Если средний возраст в команде – до 30 лет, то, скорее всего, руководитель предпочтет более молодого кандидата. Это нужно указать в профиле.

Выбор критериев

К их разработке, равно как и к проведению собеседований, в ряде компаний привлекают нескольких сотрудников. Распространенная комбинация – HR-менеджер, будущий начальник и руководитель смежного подразделения. Если объявлен конкурс на вакансию топ-менеджера, к подбору подключается директор или собственник компании.

  1. Оценка текущей компетенции и потенциала. В расчет берут не только деловые качества, знания и навыки, которыми претендент уже обладает, но и его обучаемость. Пробелы в образовании и опыте устраняются ресурсами работодателя, если соискатель удовлетворяет требованиям должности.
  2. Мотивация. Следует понимать ожидания соискателя от работы, этой компании и знать его планы. Для продавца необходим сильный финансовый мотив, стремление зарабатывать. Люди, мотивированные на избегание неудач, лучше справляются с редакторской работой, контролем больших объемов документов.
  3. Соответствие ценностям организации. Не каждый профессионал сработается с командой. Несовпадение ценностей может и должно быть выявлено на стадии отбора.

Как грамотно разбить отбор на этапы

От момента получения резюме до принятия решения о приеме на работу должно пройти несколько этапов. В каждой организации утверждены стадии отбора, различающиеся от важности вакансии.

Наиболее распространены следующие этапы:

  1. Базовое собеседование. Может проводиться по телефону или лично специалистом кадровой службы. Для маленьких компаний и кандидатов на массовые рядовые вакансии это первый и единственный этап отбора. Его цель – знакомство, получение общего впечатления о соискателе.
  2. Заполнение анкеты. Фиксируются сведения об образовании, должностных обязанностях на предыдущих местах работы, достижения и ожидания кандидата.
  3. Прохождение тестов. В ходе этапа оценивают профессиональные и личностные качества претендента.
  4. Итоговое собеседование, деловые игры или экзамен. Важная стадия подбора, форма которой напрямую зависит от должности для объявленной вакансии.
  5. Проверка сведений о предыдущем опыте работы (рекомендаций). Личный звонок и беседа с бывшими коллегами дают больше информации, чем собеседование и анкетирование.
  6. Подведение итогов. На этом этапе ключевой руководитель просматривает результаты испытаний финальных кандидатов на вакантную должность и принимает решение о найме.

Для ряда должностей необходимо проведение медицинского обследования.

Привычные методы оценки

На рынке есть компании, которые предлагают нетрадиционные методы оценки кандидатов. Но чаще всего организации выбирают привычные схемы, дополняя их современными тенденциями.

Личностные тесты

Когда для работы необходимы определенные черты характера, рекрутеру полезно будет составить психологический портрет кандидата. Для этого используют личностное тестирование. Человек может давать социально ожидаемые ответы.

Используют такие тесты:

  1. Психологическое исследование Т. Лири. Испытуемый высказывает мнение о 128 утверждениях, проверяя их на соответствие своему представлению о себе сейчас и той личности, которой он хотел бы стать. После этого то же следует сделать о другом человеке (сыне, жене, коллеге и т.д.).
  2. Тест Кеттела. Пример вопроса: У меня есть силы на то, чтобы преодолеть любые жизненные трудности. Варианты ответа: 1. Постоянно. 2. Сейчас. 3. Редко
  3. Работа с ситуациями третьей стороны. Высказывая отношение к действиям посторонних, человек наиболее объективен. Метод раскрывает глубокие мотивы и комплексы кандидата.
  4. Тесты на IQ и уровень эмоционального интеллекта.
  5. Перфоманс. Для этого метода сотрудникам компании требуются базовые актерские способности. Чтобы оценить эмпатию и навыки поведения в стрессовых ситуациях, применяют прием “Потеря сознания”. В закрытой комнате находятся два человека: соискатель и менеджер по персоналу. Внезапно рекрутер начинает задыхаться и лишается чувств. Далее анализируют реакцию и действия соискателя. Для некоторых профессий, таких как стюардесса, водитель автобуса, учитель, растерянность и бездействие в подобных ситуациях рассматривают как профессиональная непригодность.

В приведенных тестах не бывает верных или неверных ответов. Они лишь помогают выявить черты личности, зафиксированные в профиле кандидата. Иногда с этой же целью применяют исследование почерка и физиогномику. Некоторые компании изучают и гороскоп.

Определение профпригодности и способностей кандидата

Наряду с анализом резюме и собеседованием используют следующие методы:

  • тест на знание иностранного языка, если должность предполагает его последующее использование;
  • креативное задание (написать текст, подготовить рекламный макет, разработать концепт, спроектировать деталь и т.п.);
  • вопросы с вариантами ответов по специальности;
  • выполнение работы на время в присутствии членов комиссии (набор текста, сортировка данных и т.д.);
  • разбор кейсов;
  • деловые игры.

Во время выполнения этих заданий кандидату дается возможность продемонстрировать исполнительность, готовность соблюдать правила, интерес к вакансии. Из опыта рекрутеров многие претенденты отказываются выполнять тестовые домашние задания, предпочитая найти работу с легким входом. Те, кто соглашаются на участие в этапе, впоследствии становятся лояльными сотрудниками.

Изучение доступной биографии

Основные события своей жизни человек упоминает в резюме. Но он может скрыть определенные факты, если они не играют против него. Поэтому HR-менеджеру следует не ограничиваться изучением анкеты, а обратиться к бывшим коллегам или руководителям соискателя. Непринужденная, дружеская беседа с ними позволяет получить много полезной информации.

Носителями биографии являются социальные сети. Изучают открытые страницы, оценивая их с точки зрения профиля кандидата. Для специалиста по рекламе будет странной низкая активность в сетях или полное отсутствие аккаунта. Для менеджера по продажам положительным фактором является подписка на профессиональные группы, просмотр тематического видео, участие в конференциях отрасли. Ценности человека тоже отображаются в аккаунте.

Личное интервью с рекрутом или руководством

Существует несколько методов построения беседы с рекрутером:

  • стресс-интервью;
  • беседа по кейсам (разбор ситуаций на профессиональные темы);
  • формализованный опросник (вопросы задаются по заданному сценарию);
  • свободный разговор.

В зависимости от количества лиц, принимающих решение со стороны работодателя, и свободного времени могут применяться все методы или один из них.

Другие варианты оценки

Наряду с основополагающими критериями оценки распространены и другие методы.

Внешний вид кандидата

Вне зависимости от компании и должности работодатели хотят видеть в команде аккуратных, опрятных, чистоплотных сотрудников. Небрежный стиль одежды, неухоженная обувь, отсутствие общепринятых элементов делового стиля (галстук, носки и т.д.) могут свидетельствовать о низком уровне развития личности или даже тяжелых состояниях (алкоголизм, депрессия).

Если для позиции необходима модельная внешность, это следует указать в профиле кандидата и описании вакансии.

Финансовая безопасность

Если в компании нет отдельного подразделения, отвечающего за безопасность, эту функцию берет на себя специалист отдела по работе с персоналом. Есть случаи, когда соискателем оказывался представитель конкурентного бизнеса.

Проблемы с законом, плохая кредитная история, темные ситуации на прежних местах работы также должны насторожить рекрутера. Необходимо собрать полную информацию, особенно, если проводится оценка кандидата на руководящую должность.

После интервью

Даже после того, как соискатель приступил к выполнению обязанностей, его продолжают оценивать. Не случайно законодательством предусмотрен испытательный срок для вновь принятых сотрудников.

Проверка коллективом

В исследовании участвуют:

  • сам работник, который оценивает себя по утвержденным критериям или опроснику;
  • его непосредственный начальник;
  • подчиненный сотрудник;
  • 2-3 коллеги, которые общаются с испытуемым по рабочим вопросам.

Наблюдение в действии

Оценить вновь принятого работника в действии проще всего руководителю. Он может подключить коллег, подчиненных, сотрудников смежных подразделений, если деятельность новичка вызывает сомнения. Лучше всего, если в компании подведение итогов испытательного срока будет формализовано, т.е. зафиксировано в документе по утвержденной форме. Это поможет избежать юридических сложностей в случае, если принято решение расстаться с сотрудником.

Какие проблемы могут возникнуть

Если кандидат прошел отбор, это еще не означает, что он продолжит работу в компании. Это может быть связано с тем, что рекрутер недостаточно глубоко знает бизнес или при найме использовался лишь один критерий оценки. Следует учесть неудачный опыт и скорректировать систему подбора в соответствии с целями и задачами компании.

Способы оценки кандидатов на вакантную должность

В крупных организациях набор сотрудников осуществляет отдел по управлению персоналом (отдел кадров), он же и выдвигает требования к вакантному рабочему месту и к самим кандидатам.

Для поиска персонала сначала используются методы подбора, которые мы разобрали в предыдущей статье, после к отобранным кандидатам применяют способы оценки на их соответствие определенной должности, которые мы рассмотрим в данной статье.

Интервью

Чтобы качественно оценить кандидата при приеме на работу, следует провести проверку на соответствие кандидата заявленным требованиям, то есть интервью, чаще всего оно включает в себя такие пункты:

  • Уровень образования
  • Способности и умения
  • Опыт работы
  • Личностные качества

Данный метод оценки существует давно, но за последние года появилось несколько его разновидностей:

  • Case-интервью предполагает предложение кандидату определенной ситуации и вариантов ее решения, в свою очередь, данный кандидат должен выбрать один из вариантов и объяснить свой выбор.
  • Проективное интервью основано на построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то выдуманного персонажа.
  • Структурированное интервью направлено на проверку компетентности кандидатов, которая определяется путем заранее разработанных вопросов, с целью получить данные от одного претендента и сравнить его с другими.
  • Провокационное интервью – это вид собеседования, на котором задаются весьма неудобные вопросы, но благодаря им можно понять, сможет ли человек правильно вести себя в нестандартных ситуациях, работать с большими коллективами и объемами информации.
  • Brainteaser-интервью обычно такой вид применяется для отбора кандидатов на творческие вакансии, а также при приеме на работу программистов, менеджеров по рекламе и т.д. Цель данного интервью – проверить творческие способности кандидата и его аналитическое мышление. Вопросами Brainteaser-интервью являются логические задачи.
  • Стресс-интервью — это собеседование, при котором специально создается напряженная для кандидата обстановка, для того чтобы выявить у него такие качества как стрессоустойчивость, коммуникабельность, гибкость поведения и т.п. Чаще всего такую форму интервью применяют для работников сферы обслуживания, специалистов по продажам и работе с клиентами, руководителей, офис-менеджеров.

Тестирование

Вторым способом оценки кандидата на вакантную должность может быть тестирование. Суть данного способа заключается в том, чтобы оценить способности человека выполнять задачи, связанные с его будущей работой, а также оценить его психологические характеристики (энтузиазм, уверенность в себе, уровень мотивации, внимательность и т.д.)

​Ассессмент-центр

В последнее время все более популярным становится такой способ оценки кандидатов как ассессмент-центр (или центр оценки). Такой способ является методом комплексной оценки персонала. Специально обученный человек ассессор (оценщик) наблюдает за поведением сотрудников в реальной рабочей обстановке, тем самым производит отбор кандидатов. Ассессмент-центр похож на тестирование, так как предполагает наличие определенных нормативов и определенной системы оценки, то есть стандартизацию.

Соционика

Весьма современным методом оценки является отбор с помощью соционики.

Итак, соционика – это наука, которая изучает механизм, с помощью которого человек воспринимает и оценивает поступающую к нему информацию. Одним из основных понятий соционики является соционический тип, их выделяют 16. Каждый тип по-своему воспринимает и обрабатывает информацию.

Методом отбора на основе соционики является определение соционического типа кандидата. Выявление типа происходит с помощью тестов MBTI или БУНС, а также по почерку, употребляемым фразам, движениям и жестам или даже чертам лица и мимики. Один из способов тестирования не даст точный результат о соционическом типе человека, лучше использовать все способы вместе.

Данный метод отбора кандидатов поможет найти сотрудника, который больше всего подходит для выполнения отведенной ему работы, сможет вписаться в уже сформированный коллектив и поможет росту компании.

Оценка кандидатов на вакансии. Идеальный кандидат

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 26.03.2017 2017-03-26

Статья просмотрена: 1456 раз

Библиографическое описание:

Буцкая А. А., Николаева К. А., Петриго О. А. Оценка кандидатов на вакансии. Идеальный кандидат // Молодой ученый. — 2017. — №12. — С. 249-252. — URL https://moluch.ru/archive/146/41087/ (дата обращения: 31.03.2020).

Любая компания состоит из переговоров, документов и бизнес-планов, а также из кадров, позволяющих совершенствоваться и достигать целей поставленных компанией. Но для того чтобы эффективно всего этого достигать необходимо правильно подбирать персонал. Так как существуют риск, что принятый на работу человек уволиться так и не окупив затраты на его адаптацию, идеи, не сделает ничего для компании. Тогда возникает вопрос: Как лучше всего и эффективнее оценить кандидатов на вакансию? По данным исследований рекрутинговой компании Antal Russia, в России с сентября 2016 года большинство работодателей увеличат свой штат на 31 %, так как считают, что на данный момент появляется всё больше возможностей для экспорта, рынок стал более свободным, и появились новые государственные льготы.

Кандидат — это человек, находящийся в очереди на какую-либо должность, готовящийся на вакантное место.

Существует несколько инструментов для правильной оценки способностей кандидата:

1) Открытие вакансий и их оценка.

Для начала необходимо открыть вакантное место для подбора на него персонала. Подбирая будущие кадры необходимо оценивать их со стороны внутреннего состояния и безопасности для компании. Необходимо установить круг подчинённых кандидата, его должностные обязанности, общение с коллективом, а также возможные угрозы, которые может принести его должность. Только после этого можно преступать к последующим этапам проверки человека желающего занять вакантное место.

Цель — получение достоверной информации о претенденте на свободную должность в компании. Данный этап является очень важным в оценке кандидатов, ведь именно в этот момент даётся возможность рассмотреть все возможные риски и устранить их. Необходимо узнать соответствует ли человек должности, обладает ли нужными знаниями, выявить достаточно ли у него мотивации, психологические особенности и характер. Стоит особое внимание уделить типам темперамента, так как на пример холерик, вряд ли сможет эффективно работать на должности бухгалтера, а флегматик сможет чувствовать себя лучше на должности менеджера, чем принесёт больше полезного для компании. Также важно определить возможные конфликты с кем-либо из вашего персонала, мотивацию, которая тесно связана с расходами и доходами кандидата. Во время собеседования наниматель задаёт вопросы наводящие или прямые, но стоит помнить, что кандидат в праве не отвечать на вопросы.

Далее, после собеседования и анкетирования все данные обрабатываются, и анализируется службой безопасности фирмы. Недавно в некоторых компаниях функции выполняемые службой безопасности взяли на себя службы внутреннего контроля, юридические отделы, а также кадровые отделы по работе с персоналом.

Работодатели всегда при найме на работу предлагают во время собеседования пройти тест, который даст информацию для дальнейших выводов и действий. На долю тестов приходиться около 30 % информации для принятия решения о кандидате. Чаще всего прибегают к тестам на интеллект — IQ. Существуют и другие тесты, применяемые в компании для выявлений именно тех качеств, которыми должен обладать будущий работник и составляют эти тесты кадровые службы фирмы. Если фирме необходимо чтобы их сотрудник был психологически устойчивым, применяется психологический тест приводящий множество ситуаций, которые кандидат должен исследовать и дать свой комментарий или предложить своё решение на приведённые ситуационные примеры. По ответам и предложенным идеям работодатель будет также оценивать возможности и умения кандидата и то, как он будет реагировать на случаи и приведённые примеры. Но тесты не всегда дают точную информацию, если тест один, то он вряд ли сможет целиком раскрыть способности человека отвечающего. Также возможны и искаженные, неправильные ответы, которые могут повлиять на мнение о кандидате и его возможностях, как в лучшую сторону, так и в худшую. Для того чтобы как можно лучше и эффективнее провести тест, необходимо сделать несколько видов тестов разного направления. Тогда о кандидате сложиться необходимое мнение, будет доступна нужная информация о его способностях.

Что делать если кандидат не подошёл?

Так как согласно трудовому кодексу Российской Федерации каждый человек имеет право выбирать себе место работы. Законодательство РФ содержит в себе информацию о запрете на необоснованный отказ, который может быть обжалован в суде. Если нарушено законодательство, то нарушителю предусмотрены штрафы, при дальнейших нарушениях лицо будет нести уголовную ответственность на срок от трёх лет.

Часто работодатели забывают о правах кандидатов и их возможности обратиться в суд. Если человек желающий занять вакантное место не подошёл по объективным критериям, например не имеет опыта работы с программами, не проходит по стажу работы или не обладает достаточными знаниями иностранных языков, тогда необходимо предъявить кандидату подробную информацию об отказе. Но если кандидат не понравился работодателю по причине неприязни к внешнему виду, разговорному стилю и так далее, то обосновать отказ будет труднее. Например, можно объяснить отказ, ссылаясь на то, что вакантное место уже занято или на несоответствие деловых качеств кандидата. Верховный суд РФ постановил, что работодатель имеет право отклонить в приёме на работу в связи с несоответствием деловых качеств работников, такой отказ является обоснованным.

Идеальный кандидат — это…

В последнее время множество факторов влияет на выбор кандидатов и эти факторы постоянно изменяются. Кадровое агентство «Юнити» изучило и проанализировало рынок, после чего предоставило информацию о том, что предприятия в России получили больше нагрузки после ухода с рынка огромного количества зарубежных компаний. От чего больше 50 % организаций с персоналом в 300 и более человек перестроили свои принципы и на данный момент находятся в позиции соискатель. Также «Юнити» исследовало новые принципы отбора кадров, и выделили критерии необходимые идеальному кандидату. Большинство Российских компаний выбирают, как на пост среднего персонала, так и топ-менеджеров исходя из трёх критериев:

  1. Опора на практиков, теоретики в сторону.

Как только компания понимает необходимость и важность людей чаще использующих практику, чем теорию, они буквально начинают охоту за ними, предлагают увеличить заработную плату на 30 % выше, чем на рынке труда. Например, кандидат на вакантную должность при приёме на работу может предоставить не только важные данные о своей компетентности, но и короткие и грамотные ответы, презентацию со своими идеями и планом работы при получении вакантной должности, также включить в презентацию результаты своей деятельности с предыдущего места работы. На собеседованиях часто в место теста предлагается практическая задача для её решения, давая шанс кандидату показать себя и свои возможности. В 20 % случаев, идеально подходящий кандидат при прохождении собеседования чувствует себя скованно, неуютно и вовсе тереться с мыслями. Из-за чего это может быть? Самая распространённая причина — это окружающая обстановка. Поэтому в последнее время чаще практикуется встреча с кандидатами на нейтральных территориях. Три года назад 30 % директоров компании решались встретиться и провести собеседование на нейтральной территории, а сегодня таких уже более 60 %. Необходимо чтобы было комфортно для обеих сторон во время переговоров. Можно выбрать для собеседования любое из нижеперечисленных мест:

− кафе или ресторан располагает непринуждённой обстановкой и даёт возможность соискателю быстрее раскрыться.

− по скайпу, так как интернет технологии шагнули далеко вперёд и такой способ позволяет сэкономить время, рассмотреть кандидатов можно не только в определённом городе, но и других городах, также работодатель убедиться в знании и умении пользоваться передовыми технологиями. Есть только один нюанс, включающий в себя искажение внешности и показывает человека не с лучшей стороны.

− Собеседование в вестибюле гостиницы покажет насколько кандидат лоялен.

Все работодатели любят, когда информация предоставлена чётко, ясно и понятно. Когда в резюме отражены все показатели с конкретными цифрами, показывающими ваши достижения в предыдущих фирмах, показатели KPI, могут стать ключевыми. Увидев необходимые данные вас, могут принять на работу даже на должность где нет свободной вакансии. В компании не всегда могут предусмотреть возможности и эффективность персонала, значит, работнику необходимо фиксировать все свои показатели самостоятельно.

  1. Кандидат должен быть личностью.

Есть несколько качеств, которыми должен обладать идеальный кандидат, по мнению работодателя:

− Успех. Кандидаты, достигающие всё чаще успеха ценнее, так как они продуктивнее, креативнее подходят к поставленным задачам, если происходит неудача они продолжают добиваться цели не унывая.

− Необходимость и умение работать в команде, находить общий язык с коллегами по работе.

− Пунктуальность. Сотрудники, обращающие внимание на детали и аккуратнее делающие свою работу, сдающие всё в срок приносят фирме прибыль, вместо тех сотрудников, которые легкомысленно относятся к своей работе.

− Возможность самим решать большинство вопросов и задач, обращаясь к директору только за помощью в вопросах выходящих за рамки компетентности сотрудника.

А также важными качествами являются лидерство, открытость, развитие, умение рисковать и владеть нужными навыками. От среднего персонала требуется сейчас всё то, чем владел раньше только генеральным директорам, высшим менеджерам. Также недавно к личным качествам персонала добавляется стабильный эмоциональный фон, спокойствие и уравновешенность. Для того, чтобы определить насколько кандидат будет спокойный и уравновешенный на рабочем месте, при собеседовании узнается информация о возможных кредитах, задолженностях. Так как если кандидат имеет кредит больше чем предоставленная заработная плата на ту должность, на которой он хочет работать, следовательно сотрудник будет неспокоен, и будет находиться в постоянном поиске денег, что приведет его к нервному поведению, конфликтам на рабочем месте и множеству других действий приводящих к беспокойству, подрыву безопасности внутреннего состояния фирмы.

Рассмотрев все этапы при оценке кандидатов, а также необходимые требования к идеальному кандидату, можно сделать выводы о том кого ищут компании и что нужно кандидату. Важнейшие черты позволяющие достигать целей компании: размышлять, действовать и совершенствоваться. Умение правильно распознавать в человеке эффективного и целеустремлённого работника позволит достигнуть всего, и усовершенствовать фирму. Уже сейчас мелкие, средние и крупные предприниматели охотятся за кандидатами, которые станут продвигать компанию, следовать её ценностям, ведь именно они являются важным звеном и составляющим в достижении поставленной цели.

  1. Кибанов А. Я. Система управление персоналом: учебное пособие / А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 64 c.
  2. Иванова С. В. И20 Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 160 с.
  3. Валиева О. В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О. В. Валиева. — М.: А-Приор, 2012. — 176 c.
  4. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. 2005.
  5. Ульрих Дэйв. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации. 2007.

Методы отбора кандидатов на вакантные должности

Отбор кадров – это процедура выбора из всей совокупности кандидатов на занятие вакантных должностей наиболее подходящих лиц. Фактически, это процедура оценки. Данная оценка имеет в своей основе ряд принципов, которые обуславливают как специфику различных применяемых в данном процессе методов, так и общую идеологию отбора.

Организация может отбирать кандидатов на должность или, что называется, “в фирму”. Отбор на должность предполагает, прежде всего, строгие процедуры тестирования именно тех знаний и умений человека, которые потребуются ему для успешного выполнения четко очерченных должностных обязанностей. Это самый рациональный принцип отбора, однако, он не учитывает возможность дальнейшего роста работника, при котором будут востребованы иные навыки и умения. Применение только этого принципа приводит к увеличению текучести кадров и невозможности в полной мере реализовать механизмы планирования и управления карьерой. Отбор кандидатов не на конкретную должность, а в организацию предполагает в первую очередь оценку потенциала человека, его мотивационных характеристик. Являясь основой отбора кадров в японском менеджменте, данный принцип позволяет создавать стабильную структуру персонала, обеспечивать его заинтересованность в глобальных целях организации, достаточно свободно управлять должностным ростом конкретных работников.

Другая группа принципов связана с ролью непосредственного руководителя будущих работников в процессе отбора. Традиционно именно руководитель соответствующего подразделения имел решающий голос в процессе отбора кандидатов. Данная ситуация подчеркивала доверие к менеджерам – их мнению и интуиции. Вместе с тем, в ряде случаев руководитель склонен подбирать себе подчиненных, что называется, “под себя”. Основная цель такого подбора – не создавать себе конкурентов в организации, не допускать положений, в которых может проявиться личная некомпетентность. Поэтому в современных организациях все чаще в процессе отбора кандидатов прежде всего учитывается мнение менеджеров по персоналу, и непосредственный руководитель уже не имеет той власти отбирать для себя подчиненных, какую он имел еще несколько десятилетий назад.

Оценка кандидатов на замещение вакантных должностей может быть произведена различными методами. Собственно к разработке и использованию этих методов и сводится функция отбора кадров в практике управления персоналом. Такими базовыми методами являются: оценка письменных источников, тестирование и интервью. Основаниями для выбора метода и оценки его значимости в процессе отбора кадров служат : затраты; достоверность; специфика профессии.

Многие методы отбора кадров связаны с осуществлением весьма дорогостоящих мероприятий и отвлечением менеджеров от их непосредственной работы. Поэтому затраты на процедуры отбора становятся немаловажным фактором. Критерий достоверности показывает, насколько подходит применение того или иного метода к отбору кандидатов на определенную должность. Использование этого критерия связано, прежде всего, с тем, что менеджер по персоналу оценивает свой опыт и отслеживает, насколько удачных и перспективных работников отобрали, применяя определенный тест, вид интервью, деловую игру и т.д. (сколько человек уволилось, каковы их показатели работы, отношения с коллективом).

Такая работа должна обязательно проводиться, так как только с ее помощью можно существенно повысить эффективность отбора кадров, ведь общая логика и здравый смысл не всегда могут послужить основой правильного выбора. В ряде случаев тесты, например, могут показать все, что должен знать работник (машинопись, знание компьютера, умение водить машину и т.п.), в других ситуациях необходимы более сложные процедуры. Общая тенденция здесь такова: чем ниже требуемая квалификация, тем легче стандартизировать процедуру отбора.

Первым самым простым методом отбора кадров является оценка письменных источников – бланков заявлений, биографических данных, отзывов и рекомендаций. Оценка письменных источников информации имеет своим главным преимуществом то, что на нее не требуется больших затрат времени и средств. При этом она представляет собой относительно объективный метод: отбирающий оценивает и проверяет реальные факты, а не свои впечатления. Главный недостаток этого метода состоит в ограниченности получаемой с его помощью информации. Из подобных документов можно узнать достоверные сведения лишь об опыте и образовании человека. Иногда, правда, заполнение документов является в какой-то мере еще и тестом на грамотность, аккуратность, терпение и т.п. Самое главное, что анкетные данные во многом описывают прошлое человека, например, то образование, которое он когда-то получил. Они очень мало говорят о реальных возможностях будущего работника , его способности к профессиональному развитию.

Информации, содержащейся в заявлении, бывает, как правило, совсем недостаточно. Однако и она может оказаться в ряде случаев чрезвычайно полезной. Допустим в случае, когда место жительства кандидата имеет первостепенное значение в связи с необходимостью неурочной работы, когда человеку нужно будет в любой момент быстро оказаться на рабочем месте.

Что касается биографических данных, то они могут быть значительно более содержательными. Они дают определенную картину опыта, которым располагает кандидат. Кроме того, их можно проверить, поинтересовавшись, как зарекомендовал себя человек на предыдущей работе. Однако к полученным в результате подобных расспросов данным необходимо относиться с известной осторожностью, следует учитывать возможную субъективность оценок прежних коллег и руководителей кандидата. В настоящее время биографические данные о кандидате оформляются в виде резюме. Резюме – это первый инструмент отбора. Резюме не только позволяет произвести первичный отбор кандидатов, но и используется в качестве отправного пункта в процессе реализации последующих этапов отбора кандидатов.

Традиционное резюме состоит из следующих пунктов:

1. Имя, адрес, номер телефона (с кодом города).

2. Искомая должность (не обязательно, но желательно).

3. Опыт работы (в обратном хронологическом порядке – первой описывается последняя занимаемая должность) Это первый из двух основных блоков резюме. Именно в нем кандидат должен вспомнить все важные достижения, которые он имел ранее, исходя из специфики искомой должности. На самом деле, у большинства людей такие достижения и достоинства есть, и искусство составления резюме заключается в том, чтобы их вспомнить, систематизировать и правильно описать.

4. Образование (традиционно описывается также в обратном хронологическом порядке). У выпускников данный пункт может идти перед трудовым опытом. В данном случае кандидату также необходимо вспомнить все образовательные программы, в которых он принимал участие, а также подчеркнуть те дисциплины и проведенные исследования, которые соответствуют искомой должности.

5. Дополнительная информация: владение иностранными языками, компьютером (с указанием программ), наличие водительских прав, членство в профессиональных ассоциациях и т.п.

6. Указание на возможность предоставления рекомендаций.(не обязательно, но желательно)

Вторым методом отбора кадров является тестирование. Кандидата испытывают таким образом, чтобы выявить, в какой мере он обладает необходимыми в работе качествами. Тесты используются самые разные: профессиональные, психологические, интеллектуальных возможностей, физического развития. Профессиональные тесты непосредственно связаны с выполнением конкретных задач, необходимых для эффективного исполнения предстоящей работы (машинопись, стенография, умение работать на компьютере, знание тонкостей бухгалтерского дела и т.п.). В ряде случаев такие тесты просто необходимы. Тем не менее, если человек хорошо мотивирован, он нередко уже на рабочем месте может научиться необходимым навыкам. Отвергнув кандидата, обладающего в меньшей степени определенными навыками, организация может лишиться в перспективе хорошего работника и взять человека, формально более пригодного, но не желающего самосовершенствоваться.

Что касается психологических тестов, то их использование должно быть наиболее осторожным. Многие психологические тесты вообще не приемлемы для отбора кандидатов – их результаты настолько двусмысленны, что они могут только исказить всю информацию о человеке. Наиболее подходящими представляются тесты на память, внимание, быстроту и адекватность реакции. Прежде всего, с помощью таких тестов необходимо проверить уже работающих на соответствующих местах людей. Только в том случае, если корреляция между показателями работы и результатами тестирования станет очевидной, тест может быть применен в практике отбора кадров. Хотя и здесь остается вопрос: не выработались ли наблюдаемые психологические качества у человека уже в процессе работы? Поэтому и после проведения отбора нужно отслеживать, насколько работник, показавший высокие оценки в ходе испытания, справляется с реальной работой. Если он не слишком успешен на своем рабочем месте, тест необходимо снять. Принципиальная неточность психологических тестов делает их особенно уязвимыми, ведь даже такие изощренные приемы, как использование детектора лжи, не гарантируют от ошибок.

Тесты интеллектуальных возможностей достаточно распространенны на Западе. Вместе с тем есть и серьезные противники их применения. Как показывает практика интеллектуальное развитие человека нельзя оценивать вне культурного, национального и социального контекста. Только учитывая это, можно сравнивать кандидатов различных национальностей, лиц, принадлежащих к различным субкультурам, выходцев из разных слоев населения. В чистом виде лучшим интеллектуальным тестом будет экзамен по математике, ибо эта наука лишена каких-либо культурных ассоциаций. Поэтому в вузах всех стран письменный экзамен по математике занимает особое место. Но для отбора кандидатов на вакантные должности такой экзамен чаще всего не вполне уместен. Интеллектуальные возможности человека полностью раскрываются опять же только в процессе работы, и попытки предсказать эти возможности могут оказаться не столь эффективными.

Отделы персонала многих западных фирм даже не утруждают себя подготовкой специалистов в области тестирования. Они прибегают к услугам специальных посредников или создают у себя, так называемые, центры оценки. Здесь специалисты проводят разнообразные испытания как кадрового резерва, так и кандидатов на получение места в компании. Прежде всего, подобными центрами пользуются при отборе менеджеров. Тестирования длятся не один день с привлечением работников организации и заинтересованных структурных подразделений, а также опытных инструкторов, способных квалифицированно провести испытания и оценить их результаты. Здесь часто используются групповые тесты или деловые игры. Компетентность и пригодность кандидатов оценивается на основании того, как они повели себя в имитационной обстановке. Глубокое тестирование должно предшествовать зачислению работника в резерв на замещение управленческих должностей и привлечению кандидатов на руководящие должности из других организаций.

Третьим методом отбора кандидатов служит интервью с работниками организации. Интервью могут быть структурированными и неструктурированными. Выбор типа зависит, прежде всего, от специфики вакантной должности и количества кандидатов. Структурированное интервью с выработанным заранее четким планом и списком вопросов целесообразно применять там, где имеется большое количество кандидатов (при этом менеджер должен оценить их по хотя бы относительно одинаковым критериям) и когда требуемая квалификация не слишком высока. В том случае, когда на работу принимают крупного специалиста или управленца на вакантную должность в руководстве организации, интервью, так или иначе окажется менее структурированным. Для эффективного проведения интервью представителю организации нужно следить за логикой кандидата, отталкиваясь в своих вопросах от той информации, которую изложил последний (в особенности это касается предыдущего опыта) и не навязывать ему свою собственную логику.

В практике управления персоналом интервью как метод отбора используется очень часто, можно сказать, всегда. Это объясняется тем, что только данный метод отбора кадров позволяет составить комплексное представление о человеке, оценить как его профессиональные, так и личные качества. Общение происходит не только на вербальном, но и на невербальном уровне, а, как известно часто жесты, выражение лица, интонации, мимика могут сказать больше, чем слова. Кроме того, в ходе интервью кандидат имеет право задать собственные вопросы относительно будущей работы, высказать то, что, по его мнению, незаслуженно упускается из виду интервьюером. Такое общение весьма полезно как с точки зрения адаптации кандидата к условиям будущей работы, так и с точки зрения составления наиболее полного впечатления о человеке.

Опыт кадровой работы свидетельствует о том, что одного интервью, как правило, бывает недостаточно. Как минимум кандидат проходит через два интервью: одно – с менеджером по персоналу, другое – со своим будущим непосредственным начальником. Чаще всего их бывает больше. В современных западных компаниях используется также интервью, проводимое секретарем или будущим коллегой кандидата. Это делается в попытке определить, каковы будут отношения кандидата с людьми, не занимающими управленческие должности.

Несмотря на широкое распространение интервью как метода отбора кадров, у него есть серьезные недостатки. Основным из них является субъективизм. При этом нужно сразу оговориться, что отнюдь не всегда субъективная оценка – это плохо. Интуиция менеджера, длительное время проработавшего с людьми, может значить гораздо больше, чем формализованные, объективированные оценки, производимые согласно жестко обоснованным критериям. В частности это касается будущей карьеры кандидата. Вместе с тем, некоторые субъективные пристрастия и особенности человеческой психики могут действительно исказить полученную информацию и привести к ошибочному отбору.

К основным таким моментам относятся:

1) оценка по первому впечатлению без учета сказанного в основной части интервью;

2) цепное сравнение, когда кандидат оценивается относительно впечатления, произведенного на интервьюера человеком, с которым собеседование проводилось непосредственно перед этим;

3) поиск в кандидате сходства с самим собой.

К тому же интервью в какой-то степени напоминает экзамен, в ходе которого кандидат может растеряться или запнуться, основательно испортив тем самым впечатление о себе. Осознание интервьюером этих неприятных моментов и концентрация внимания на них уже сами по себе будут способствовать повышению объективности оценки. Кроме того, в тех случаях, когда это возможно, применение более структурированного интервью также уменьшает риск субъективной оценки.

Правило гласит, что во время интервью менеджеру важно оценивать те качества кандидата, которые непосредственно связаны с предлагаемой ему работой. При этом, как было указано выше, преимущества интервью заключаются в возможности комплексной оценки. Личный контакт с будущими работниками, взаимное общение, возможность оценить личные качества человека, составить о нем наиболее общее впечатление – все это делает интервью практически незаменимым этапом отбора кадров на вакантные должности любого уровня. Каждый метод отбора кадров имеет свои преимущества и недостатки. Именно поэтому в практике управления персоналом конкретной организации они должны применяться в комплексе, образуя единый цикл отбора кандидатов на вакантные должности.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Современные методы оценки персонала при приеме на работу

Главная задача при подборе персонала состоит в том, чтобы найти наиболее подходящего на вакантную должность кандидата. Для этого руководители и HR-специалисты используют различные методы оценки персонала при приеме на работу. Из большого их разнообразия стоит выбирать те, что подходят к конкретной ситуации. Необходимо учитывать особенности вакантной должности и качества, которыми должен обладать идеальный кандидат. При этом важно знать, что выбранная методика должна обладать необходимыми критериями. А сам отбор проходит в несколько этапов.

Необходимые критерии оценки

Для достижения эффективности кадрового отбора необходимо использовать только те методы, которые соответствуют следующим критериям:

  • объективность – не зависят от частного мнения и персональных суждений;
  • достоверность – оценивают реальный уровень необходимых навыков;
  • надежность – не подвергаются влиянию ситуативных факторов: погода, плохое самочувствие и прочее;
  • комплексность – учитывают не только соответствие кандидата вакантной должности, но и возможности, которые может предоставить компания для реализации его потенциала, дальнейшего развития и карьерного роста;
  • прогнозируемость – выявляют возможности соискателя;
  • понятность – процесс оценки и его результаты должны быть понятны и тем, кто проводит отбор, и кандидату на должность.

Этапы оценки

Обычно оценка кандидатов при приеме на работу проходит в несколько этапов:

  1. Предварительная отборочная беседа.
  2. Анкетирование.
  3. Интервьюирование.
  4. Тестирование.
  5. Проверка сведений об образовании, послужного списка и рекомендаций.
  6. Медицинский осмотр.
  7. Принятие решения.

Не всегда необходимо прохождение всех этапов. Первые три являются основными и их может быть достаточно для принятия решения о соответствии кандидата вакантной должности. Остальные могут использоваться в случае необходимости. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

Предварительная отборочная беседа

Первый этап фактически является знакомством с соискателем на должность. Это возможность составить общее мнение о кандидате, оценить его внешний вид, уровень образования и интеллекта, основные личностные качества.

Проводить предварительную беседу может специалист по кадрам или линейный руководитель на будущем месте работы. В зависимости от предпочтений работодателя и условий будущей работы можно собеседовать каждого претендента отдельно или всех одновременно.

Во втором случае в процесс привносится конкурентная составляющая.

Анкетирование

После успешного прохождения первого этапа соискателю предлагают заполнить анкету, которая содержит подобранные работодателем вопросы. Важно помнить, что анкета не может содержать вопросы о политических и религиозных взглядах, а также о расовой и национальной принадлежности.

Анкета чаще всего состоит из следующих блоков:

  • общие сведения о соискателе;
  • информация об основном и дополнительном образовании;
  • сведения о предыдущих местах работы;
  • профессиональные навыки кандидата;
  • мотивация работника и цели в отношении работы;
  • дополнительная информация (например, состояние здоровья, увлечения и хобби).

Интервьюирование

Интервью или собеседование – основной этап при оценке кандидатов. Большинство работодателей принимают решение о приеме или отказе в приеме на работу по результатам беседы.

Все интервью можно разделить на три типа:

  • структурированные – проводится по определенной заранее подготовленной схеме, не рассматривают возможность индивидуального подхода к кандидату;
  • слабоформализованные – заранее готовятся только основные вопросы, интервью проходит более гибко и позволяет задавать дополнительные и ситуативные вопросы;
  • неструктурированные – заранее готовятся только темы, которые необходимо затронуть в ходе беседы; позволяет узнать наибольшее количество информации о претенденте. Подходит для опытных интервьюеров.

Тестирование

Проведение тестов помогает нанимателю оценить профессиональные и личностные качества соискателя, определить его потенциал и специфику мотивации. Тесты при приеме на работу можно разделить на несколько видов:

  • профессиональные;
  • психологические или личностные;
  • интеллектуальные;
  • математические;
  • логические;
  • вербальные.

Проверка сведений об образовании, послужного списка и рекомендаций

Наниматель на свое усмотрение может проверить те сведения об опыте работы и образовании, которые предоставил претендент на вакантную должность. А также предоставленные соискателем рекомендации.

Беседа с предыдущими работодателями кандидата поможет узнать его конкретные успехи и достижения на прежних местах работы, компетентность и способность адаптироваться в коллективе.

Медицинский осмотр

Если условия работы предполагают особые требования к состоянию здоровья, кандидату понадобится пройти медицинский осмотр. Например, если работа связана с пищевыми продуктами или физическими нагрузками.

Принятие решения

На основании результатов предыдущих этапов работодатель принимает решение о принятии соискателя на работу.

Основные методики оценки кандидатов

Методы оценки кандидатов при приеме на работу можно классифицировать на три основные группы:

  1. Прогностические – использование анкетных данных, письменных и устных характеристик, мнений предыдущих работодателей и коллег по работе, тестирования и личных бесед.
  2. Имитационные – решение соискателем теоретических задач или ситуаций.
  3. Практические – принятие решения о пригодности претендента на основе результатов его практической работы.

Наиболее эффективным методом оценки персонала является Assessment-center. Он позволяет получить достоверную и полную информацию о личностных и профессиональных качествах соискателя.

Рассмотрим подробнее, что такое ассессмент при приеме на работу, и за счет чего достигается его высокая эффективность.

Суть метода состоит в прохождении кандидатами комплекса испытаний, в течение которых несколько наблюдателей-экспертов могут оценить профессиональные и личностные качества претендентов и степень их пригодности к данной работе. Эффективность достигается благодаря использованию различных типов упражнений, множества техник и процедур, групповых взаимодействий, а также задействованию нескольких наблюдателей.

Ассессмент-центр состоит из следующих компонентов:

  • биографическое анкетирование;
  • интервью с экспертом;
  • краткая презентация участника;
  • различные тесты;
  • деловые игры;
  • индивидуальное решение конкретных ситуаций;
  • описание профессиональных достижений;
  • экспертное наблюдение.

В зависимости от своих потребностей каждая компания выбирает состав и последовательность необходимых компонентов.

Ассессмент является затратным методом оценки персонала, поэтому, несмотря на эффективность, применяется работодателями достаточно редко.

Нетрадиционные методы оценки соискателей

Некоторые рекрутеры и работодатели при оценке персонала наряду с основными методами используют и нетрадиционные, такие, как:

  • физиогномика –определение типа личности на основании черт лица и особенностей фигуры;
  • графология – описание личных характеристик по анализу почерка;
  • астрология – изучение личных качеств по знакам Зодиака;
  • хиромантия –определение черт характера исходя из формы и рельефа ладоней и пальцев рук.

Эти методы достаточно субъективны, а потому не пользуются большой популярностью.

Анализ затрат на оценку

Оценка персонала при приеме на работу требует от предприятия определенных затрат. Их размер зависит от того, какие методики использует рекрутер.

Проведение собеседования и заполнение анкеты являются наименее затратными – для них необходимо наличие свободного времени у работника, ответственного за подбор персонала. Их можно использовать для предварительного отсеивания неподходящих кандидатов. А иногда для принятия решения может быть достаточно только этих методов.

Тестирование требует больше вложений – на разработку тестов и организацию их проведения. Наиболее затратным и эффективным одновременно является Ассессмент-центр.

Главные задачи оценки персонала

Оценка персонала нужна для получения полной и исчерпывающей информации о соискателе.

Основные задачи изучения и оценивания кандидатов при приеме на работу:

  1. Выявить потенциал работника.
  2. Разработать программу обучения и развития сотрудника.
  3. Рассчитать затраты на предстоящее обучение кадров.
  4. Повысить мотивацию работника.

Какими качествами должен обладать претендент

Личные и профессиональные качества, которыми должен обладать соискатель, зависят непосредственно от должности, на которую он претендует. Требуемые характеристики работников могут существенно отличаться для разных видов деятельности. Например, коммуникабельность важна для менеджера по продажам и несущественна для бухгалтера. Разными наборами качеств должны обладать претенденты на должности руководителя и подчиненного.

Полиграф при приеме на работу

При использовании основных методов оценки претендентов на вакантную должность не всегда можно выявить вредные привычки или склонность к злоупотреблению полномочиями. Поэтому для выявления недобросовестных кандидатов некоторые работодатели используют полиграф или, как его еще называют, детектор лжи.

Читайте также:  Как проводится проверка кандидатов на вакантную должность, этапы проведения процедуры и основные методы
Добавить комментарий